"New Work müsste eigentlich Human Work heißen"

Wie sieht das in der Handwerkspraxis aus?

„Es geht immer darum, dass sich die Mitarbeitenden bei der Arbeit wohl fühlen. Ich habe mit einem Elektriker gesprochen, der Yoga-Räume für sein Team eingerichtet hat. Und mit einem Gärtner, der in ein anderes Unternehmen gewechselt ist, weil dort die Autos nicht morgens in aller Eile für den Tag gepackt werden, sondern schon am Vorabend. Dadurch kann das Team vor der Abfahrt noch in Ruhe einen Kaffee trinken.

Das zeigt, wie wichtig bei „New Work“ auch das Miteinander ist. Fürs Handwerk gilt das ebenso wie für Behörden, andere Branchen oder Start-ups. Wer gerne arbeitet, ist mit Leidenschaft bei der Sache, dadurch bekomme ich eine andere Art der Arbeitsqualität. Welchen Fuhrpark ich habe, ist dabei ebenso wichtig wie andere Formen der Wertschätzung. Ich kenne zum Beispiel einen Handwerksbetrieb, da stehen immer frische Obstkörbe für die Mitarbeitenden. Solche kreativen Ideen werden mit kreativen Ansätzen im Team belohnt. Dann erleben Sie plötzlich Mitarbeitende, die zum Beispiel gemeinsam Filme übers Unternehmen drehen.“

Mit kleinen Wohltaten ist es also nicht getan?

„Nein, das ganze Denken muss sich ändern. New Work ist eigentlich am Menschen orientierte Führung, am Menschen orientierte Zusammenarbeit. Dort, wo Kultur und Miteinander stimmen, kann ich von New Work sprechen. „New Work“ müsste eigentlich „Human Work“ heißen. Dabei spielt es keine Rolle, ob ich nur Abteilungsleiter irgendwo bin oder einen Handwerksbetrieb leite.

Früher konnten sich angesichts vieler Bewerbungen die Chefs fast alles erlauben, entsprechend war der Führungsstil. Heute ist klar, dass Unternehmer und Führungskräfte nicht nur dafür da sind, Ziele zu erreichen. Sie haben Verantwortung für Menschen, dafür, diese weiterzuentwickeln und die Leidenschaft fürs Handwerk anzufachen. In diesem Zusammenhang lohnt sich ein Blick in das Buch „Der neue Handwerkschef“ von Stefan Janßen, in dem das Thema neues Arbeiten am Beispiel eines Zimmerermeisters behandelt wird.“

Wie weit geht dann die Mitbestimmung im Betrieb?

„Im Zweifel bis zur Frage, ob ein Auftrag angenommen wird oder nicht. Zumal der Chef nicht mehr alles weiß, sondern auf sein Team angewiesen ist. Das ist schon krass, aber es gibt Handwerksbetriebe, die sich spezialisieren wollen und ein kleines Team haben, da macht das möglicherweise Sinn. Schon durch die Filterung der Aufträge gelingt es dann wieder, sich vom Wettbewerb abzugrenzen.“

Ein weiterer Fallstrick für Handwerksbetriebe ist der Generationenwechsel. Wie kann New Work hier hilfreich wirken?

„Diese Frage muss immer ganz individuell beleuchtet werden, weil ja schon die Persönlichkeitsstruktur bei jedem Menschen anders ist. Schön wäre, wenn so früh wie möglich an die Nachfolgeregelung gedacht wird. Die Übergabe ist ein tiefgreifender Prozess. Es kommt dabei grundsätzlich darauf an, welche Kultur im Betrieb zuvor gelebt wurde. Sollen meine Tochter oder mein Sohn übernehmen? Dann ist die Frage, ob sie bislang schon mitbestimmen durften. Das würde helfen. Ebenso, wenn ich das Thema schon früh im Team verankert habe, etwa mit dem Hinweis: „Ich freu mich, wenn ich in drei Jahren abdanken kann, dann übernehmen Tochter oder Sohn.“ Die Nachfolgenden sollten frühzeitig entscheiden und Dinge in die eigene Hand nehmen dürfen. Zumal sie möglicherweise schon mehr auf New Work ausgerichtet sind und keine Hemmungen haben, das Thema anzugehen.“

Wie gehe ich vor, um New Work in meinem Betrieb einzuführen?

„Alles beginnt mit der offenen Kommunikation mit meinem Team. Ich muss als Verantwortlicher dafür sorgen, dass eine vertrauensvolle Kultur im Unternehmen gelebt wird und viel mehr miteinander und untereinander besprochen wird. Wenn ich mir viele Meinungen anhöre und gemeinsam mit dem Team Entscheidungen treffe, dann steht das Team auch stärker hinter den Projekten. Grundsätzlich kann ich dann mit dem Team entscheiden: „Wo hapert es bei uns am meisten. Welchem Punkt sollten wir uns zuerst widmen“. Nur ja nicht zu viele Punkte auf einmal angehen. Das ist das größte Problem bei Veränderungsprozessen: Wir nehmen uns zu viel vor und dann bleibt alles auf der Strecke. Im ersten Schritt lassen sich auch Beispiele aus den eigenen Reihen, auch von anderen Gewerken, anschauen. Der Ansatz für die Chefs ist, zu fragen: „Wenn die so etwas machen, was passt dann zu meinem Team und mir?“ Ich muss nicht unbedingt einen Yoga-Raum einrichten, so ein Beispiel zeigt nur die Bandbreite der Möglichkeiten auf. Wenn Yoga nicht passt, muss es eben etwas anderes sein.

Dann geht es um Prozesse und Arbeitsorganisation, wie das Beispiel oben zeigt: Wenn mein Auto abends schon fertig gepackt und auch noch sauber ist, sehen wir zwei Aspekte von New Work, weil die Leute dann morgens mit einer anderen Einstellung zum Kunden fahren. Es geht also darum, die richtigen Stellschrauben zu drehen. Wobei immer in überschaubaren Schritten vorgegangen werden sollte, wie das bei Change-Prozessen üblich ist. Um alle Mitarbeitenden mitzunehmen, muss man sich Zeit lassen, nachhaltig denken und selbst beispielhaft wirken. Gerade die Vorbildfunktion darf nicht unterschätzt werden.“

Lässt sich New Work auch mit traditionellen Arbeitsweisen verbinden? Also etwa mit der Walz der Zimmerleute?

„Solche Traditionen müssen integriert werden, die sind doch wunderbar. Die Walz kann etwa als Weiterbildung oder Sabbatical für Weiterbildung gesehen werden. Der Erfolg ist hier wie so oft nur eine Frage der Organisation – ich kann eben nicht alle auf einmal auf die Reise schicken.“

Wie sieht’s mit dem Homeoffice im Handwerk aus?

„Das geht auch. Ich kann dort zum Beispiel die Auszubildenden Social-Media-Auftritte pflegen lassen. Das bringt gleich mehrere Vorteile. Insbesondere kann ich dann bei Stellenausschreibungen sagen, dass ich Homeoffice anbiete. Die Azubis sorgen dazu für eine Imagekampagne, etwa mit Beiträgen auf Instagram.“